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重點摘要

  • 沒有單一的 CTO 工作。這個職稱涵蓋從仍在撰寫程式碼的創辦人，到多年未開啟編輯器的董事會層級高階主管。
  • 先是高階主管，再是技術專家。您負責連結技術與商業成果。工作大多是向外及橫向發展，而非深入程式碼。
  • 2026 年，雙向門檻都將提高。更具策略性，也更需親力親為。

在幾乎所有工程職位中，您的同儕都是其他工程師。無論您是初階工程師、資深工程師，還是工程經理，您都與從事類似工作的人共事，並經常仰賴他們來驗證想法與分擔工作。我在擔任CTO時，最令我意外的一件事就是這種情況不再成立。

我的團隊並非工程團隊。我的團隊是由其他職能主管、執行長、財務長，以及負責銷售、產品與行銷的人所組成，我們共同經營這家公司。這個群體看起來一點也不像工程師團隊，而學會融入其中正是這份工作的大部分內容。

因此，當有人問我每天在做什麼時，答案是差異極大。某個小時我可能在進行架構審查，深入探討某個專案；下一刻我又可能與財務部門討論預算預測；稍後我可能在審視我們的託管成本，或被拉進一場事件處理會議。這是從技術角度來看待公司的全貌，而其中很少看起來像我一路晉升時所做的工作。

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CTO 角色沒有單一版本

CTO 職位從外部看來如此難以理解的原因在於，它並非單一角色。在一家十二人的新創公司中，CTO 通常是仍在撰寫大部分程式碼的創辦人。在大型企業中，他們可能是面向董事會的技術高階主管，多年未提交過任何 commit。

兩者都在正確地執行這份工作，因為這份工作的本質是成為公司在其特定階段所需的技術領導者，而不同階段差異極大。

公司規模越大，角色就越傾向於董事會管理、資本配置，以及透過其他領導者而非直接接觸程式碼來領導。越接近新創公司的一端，角色就越傾向另一方向。然而，無論您處於這條線的哪個位置，責任都是一樣的。

那麼我自己的角色是什麼樣子呢？Nordhealth 是一家上市公司，但在規模和發展軌跡上，我們更接近規模化成長中的公司。我以創辦人 CTO 的方式執行我的角色，深入參與產品與技術決策，而非從上方觀察。

作為 CTO，您負責公司技術與商業未來的關係，並向執行長與董事會負責。Camille Fournier 對此的簡要描述是，CTO 首先是高階主管，其次才是技術專家，而這正是人們在想像這個角色是技術階梯頂端最優秀的工程師時，有時會忽略的部分。事實完全不是那樣。

然而，這種責任對我的影響與大多數人的預期相反。對一切負責讓我想要更接近工作，而不是更遠離它，而我已將角色打造得讓我能夠做到這一點。我想要一個追求真相的組織，而在科技公司中最真實的事物就是我們實際撰寫的程式碼，因此我會保持靠近。

這就是我們週三審查的目的，也是為什麼我會參與每個專案的 Slack 頻道，並使用 AI 來檢視我們自己的程式碼庫和日誌，詢問為什麼某件事很慢，或是如何能有更好的結構。保持技術性是我知道品質標準是否維持，以及我們是否採取正確方法的方式，這也讓我與每位工程師之間保持直接聯繫，我認為這非常健康。

一週大部分時間是與其他人相處

由於這份工作是高階主管職位，大部分工作是與非工程師的人對話。我向執行長報告，因此經常與他交談，也每天與我們的產品副總裁交談，通常每隔幾小時就會談一次。銷售、行銷和入職培訓的 C 級同儕會佔用相當多的時間，客戶也是如此，既要解決他們的問題，也要了解他們接下來要往哪裡走。我自己的工程領導團隊只是一週中的一次會議，並非會議的中心。

我試圖讓每週都有刻意的結構，因為如果放任不管，它會完全被會議填滿。我們為研發團隊安排了兩個無會議日——週二和週四——這能保護團隊和我有兩天深度專注的時間。

週一安排我的一對一會議和我們的高階領導會議，這通常會產生一長串待辦事項。週三是專案審查，執行長、產品副總裁和我與負責專案的人坐下來，檢視最新的建置版本、給予設計評論，並解除卡住的決策。

週五我會寫信給整個部門，因為在這個規模下，書寫是讓更多人接收訊息的方式，而不是透過演講。

這種結構大大幫助我應對情境切換和高工作負荷，因為我總是知道有兩天專注日可以完成工作，所以即使其他日子不斷被打斷，我也不會太有壓力。

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沒有人訓練過我的技能

您的技術技能是被假設的，這也是為什麼您最終會成為 CTO。然而，我必須學習的技能，也是我最鼓勵任何想要擔任此角色的人認真看待的技能，是閱讀公司的財務報表。

它教會您看到決策的真正成本，而非其標價。不舒服的部分在於，最佳的工程答案與最佳的財務答案往往指向不同的方向。這份工作的很大一部分是負責在兩者之間找到正確的權衡，並向可能傾向另一方的會議室解釋這個決定。

了解事情的成本，或是未來可能產生的成本，在工程領域中被嚴重低估，部分原因是組織的結構往往讓工程師無法看到他們決策的真正金錢成本。

以我們的一個決策為例，它表面上看起來純粹是技術性的，而我們第一次就做錯了。我們根據早期使用量估計，將監控放到託管的 Grafana Cloud 上，並且認為不需要自行託管是理想的情況。

隨著我們的成長，以及對實際想要儲存多少資料有更清楚的了解，那個定價模式對我們來說不再適用，而繼續使用它的成本將走向我們無法接受的方向。因此，我們現在正轉向自己託管和運行的版本，並在合約結束時建置出來進行切換。

工程師的本能是繼續付費給供應商，並讓實施團隊專注於產品工作，但財務問題是這樣的選擇在您實際所處的軌跡上，而非一開始建模的軌跡上，到底會花費多少。

我們自己運行也有真正的成本，包括建置和運營所需的工程時間，因此這份工作是以長期思維誠實地權衡兩者，而不是在本季選擇較不費力的方式，並將其餘問題推到遙遠的未來。讓我們做出決定的原因是完全的財務控制和沒有意外，因為自行託管讓我們可以決定保留多少在快速的近期儲存中，以及多少在便宜的長期存檔中，因此成本曲線是我們在持續成長時可以塑造的。

這個軼事很好地說明了這個角色對您的要求：停止成為擁有最佳技術答案的人，而成為碰巧擁有技術的公司經營者。您可以在組織的任何層級練習這件事。在任何人給予您預算權限之前，贏得技術爭論的方式越來越是使用成本和對公司的承諾，而不是技術優雅的語言。提前培養這種思維是值得的。

AI 如何改變 CTO 的工作

AI 在過去幾年中比其他任何事物都更改變了這份工作的授權。我已推動整個部門每天使用它，而我們現在大部分的程式碼是由 AI 生成，而不是手寫。我們目前主要是 Claude Code 的使用者，其次是 Cursor 和 Codex。

然而，更大的轉變是整個公司，我們正在教導每個人，而不僅是工程師，自動化他們工作周圍的工作，而我對此有很大的貢獻。

儘管產業仍在努力準確衡量 AI 的收益，但對我來說重要的是後果，這已經很具體了。我們不再知道單一工程師能產出的上限，我們正在探索之旅，看看我們能用現有工具做到多高的品質水準。

同樣的財務視角改變了我對招聘的想法。一位新工程師絕不僅僅是一條薪資線。一旦您計算職位周圍的一切，那就是好幾倍的承諾，難以逆轉，而且您是在根據去年對一個人能產出多少的假設做出決定，正好在AI 正在改寫這些假設的時候。

因此，今年我與我們的執行團隊和工程主管達成了一個不同的默認共識。我們將職位數量固定在不變的數字上，並開始探索我們用現有的人能達到多高的生產力和效率。如果有人離職，我們會讓職位空缺約三個月，才會開始討論是否需要補缺，而且我們只在真正需要時才招聘。

重點從來不是節省的錢；硬性限制是我發現唯一能可靠地促使更好行為的方法，那就是找出是縮減範圍還是找到更聰明的方法來解決問題，而不是預設找更多人。

在不受限制的公司會招聘來同時追求所有事物，而我們必須對要承接多少新功能和多少新市場保持刻意的控制，並對原本會建置的好點子說不。這種限制讓組織思考得更深入，而不是只是花更多錢，我認為這是非常好的做法。

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看起來比實際更困難的部分

這份工作最困難的部分是我一開始提到的。您是工程樹的頂端，這意味著您不再有自然的工程師團隊可以依靠。

最重要的決策，關於人員和金錢的那些，正是您無法總是與受影響的人討論的，而公司裡沒有同儕與您處於完全相同的位置，面對完全相同的問題。

我發現處理它的唯一方法是建立一個您信任的專業人士網絡，少數在公司內，大多數在公司外，因此最困難的決定可以在您獨自做出之前，先在某處得到測試。

除非您自己創辦公司，否則進入 CTO 職位是很困難的，而且這遠遠不只是成為優秀的技術專家。您必須想要成為公司經營者。如果這是您想要的道路，請像對技術一樣對商業和您的產業保持好奇，因為這是沒有人宣傳的工作的一半。

我曾另外撰寫過我通往 CTO 的曲折道路，我沒想到的是它會如何改變我的動機。如今，我更關心打造一家偉大的公司，而不僅是打造一個偉大的產品。