7 月 2 日，Microsoft 商用業務執行長 Judson Althoff 宣布成立 Microsoft Frontier Company。這個新營運單位將把 6,000 名產業與工程專家嵌入客戶組織，負責設計、部署與執行 AI 系統。Microsoft 為此投入 25 億美元，日前擔任 Microsoft Asia 總裁的 Rodrigo Kede Lima 將擔任負責人。

此消息發布後僅兩天，AWS 也宣布投入 10 億美元成立自己的前進部署工程組織。Anthropic 與 OpenAI 已在 5 月推出相同模式的服務事業。短短兩週內，所有主要 AI 平台供應商都朝著同一個結論前進。

另請參閱： AWS 投入 10 億美元打造前進部署工程師。這對企業團隊為何重要？

企業 AI 的限制因素，已從模型本身轉移到部署所需的工程資源。

企業 AI 的限制因素，已從模型本身轉移到部署所需的工程資源。這樣的轉向將徹底重塑產業，迫使企業重新調整人才招募策略、全球系統整合商的競爭態勢，以及所有利害關係人的基本單位經濟。

深入了解 Microsoft Frontier Company

Frontier Company 並非獨立的法人實體。其成員大多原本就在 Microsoft 工作，屬於現有的前進部署工程師、技術顧問、支援人員與產業銷售團隊。人力將透過內部調動與外部招募增加。初期客戶包括 Unilever 與 Novo Nordisk。Microsoft 也已與全球系統整合商（包括 Accenture、Capgemini、EY、KPMG 與 PwC）建立前進部署工程合作關係。

「這超越了所謂的前進部署工程，將成為產業中規模最大、最有能力、以成果為導向的工程組織。」

Althoff 將此單位定位為不只是一個服務部門：「這超越了所謂的前進部署工程，將成為產業中規模最大、最有能力、以成果為導向的工程組織。」他在公告中寫道。

Microsoft 將此服務稱為 Frontier Transformation，結合產業知識、變革管理與企業 AI 工程。公司承諾不會將客戶資料或智慧財產用於模型訓練。

財務細節值得比標題數字更深入檢視。Microsoft 拒絕透露這 25 億美元是新增資本，還是從既有顧問預算重新分配。該公司也未說明支出期間。

Microsoft 目前已運作規模龐大的 Industry Solutions Delivery 顧問組織，以及 FastTrack 部署計畫。Frontier Company 究竟是真正的新能力，還是 AI 導向的重新品牌，將從客戶合作中看出端倪。

Palantir 劇本走向主流

要了解這些廠商正在打造什麼，我們必須回顧前進部署工程師角色的起源。Palantir 在 2003 年成立後即創立此角色，將軟體工程師派駐到情報單位與企業客戶，其資料無法離開建築物，且需求變化速度遠快於任何規格文件。

工程師在客戶環境中工作，親身了解工作流程，並交付可運作的系統而非簡報。此模式在超過十年內僅限於 Palantir，其公開文件仍將前進部署工程師描述為協助客戶識別使用案例並現代化資料架構的人員。

前沿實驗室率先採用此劇本。5 月，Anthropic 與 Blackstone、Hellman & Friedman 及 Goldman Sachs 成立 AI 服務合資公司，目標是協助中型企業部署 Claude。數日後，OpenAI 推出 Deployment Company，由 TPG、Advent International、Bain Capital 與 Brookfield 提供資金支持。兩家實驗室都選擇合資模式，將外部資本與合作夥伴帶入部署關係，而非自行出資。

此模式不僅限於平台巨頭與前沿實驗室。Cursor 在 Pauline Brunet 領導下也成立自己的前進部署工程團隊。她在 AI Engineer World’s Fair 上表示，角色包括到客戶現場工作，深入客戶系統，並在整個軟體開發生命週期中部署客製化代理工作流程。

一家銷售程式碼編輯器的初創公司，與全球最大的軟體公司，在同一季內達成相同交付模式。嵌入式工程師已成為企業 AI 的標準劇本，而非小眾策略。

AWS 與 Microsoft：同一任務的兩種設計

AWS 與 Microsoft 的計畫有許多相似之處。兩者都將廠商工程師嵌入客戶團隊，在客戶自有資料與治理架構下建置生產級 AI 系統——兩者都從自身資產負債表出資，而非透過合資公司。

衝刺 vs. 嵌入

關鍵差異在於合作設計：AWS 優化短期、可自我清算的部署，而 Microsoft 則在客戶帳戶中建立持久存在。

Francessca Vasquez（frontier AI engineering and services 副總裁）於 6 月 30 日 宣布 AWS 組織成立。每次合作約 45 天，每位客戶配備 5 至 6 名工程師的小組。該單位自稱以代理為先，意即團隊使用專用代理來建置代理系統。

成功標準是客戶能否自給自足，在合作結束時留下知識圖譜、操作手冊與訓練過的內部人員。AWS 表示團隊已嵌入 Cox Automotive、NBA、NFL、Ricoh 與 Southwest Airlines。

相較之下，Microsoft 強調持續共同設計與改善，並以可衡量的業務成果為導向，模式更接近嵌入式轉型夥伴，而非 45 天衝刺。此做法是一項經過計算的風險，因為同樣深化關係的深度，也會加深客戶對 Azure 工具的依賴。

四項計畫在結構、資本與意圖上存在根本差異。

每一行都代表一種權衡，而非排名。合資模式將成本與風險轉移給合作夥伴，但會稀釋對客戶關係的控制。超大規模雲端服務商模式則保留控制權，同時承擔數千名嵌入工程師的全部成本。

為什麼每家廠商都得出相同結論

此趨同背後的經濟因素呈現不同圖像。MIT、McKinsey、RAND 與 Gartner 的研究得出大致相同的結論：大多數企業 AI 試點未能產生可衡量的回報。企業已大規模購買 ChatGPT、Claude、Gemini 與 Copilot 的訂閱。

部署而非模型品質成為關鍵因素

他們隨後發現，令人印象深刻的示範在與專有資料及既有工作流程整合時，很少能成功，而且由於組織慣性，部署而非模型品質成為關鍵因素。

Althoff 本人提供了本季最坦率的承認。他 表示，Microsoft 犯了一個錯誤，將最初的 Copilot 完全綁定 OpenAI 模型。根據他的說法，客戶更在意的是自身資料與模型的結合，而不是特定模型。

模型選擇變成只是一種配置，而嵌入工程師則成為持久的關係。

此主張從根本上改變競爭格局，尤其這是來自與產業中最深層單一模型聯盟的廠商。透過 Frontier Company，Microsoft 讓客戶能夠在單一合作中混合使用 OpenAI、Anthropic、Microsoft AI 與開源模型。模型選擇變成只是一種配置，而嵌入工程師則成為持久的關係。

買方應該詢問什麼

客戶可以利用這種方法獲取優勢。企業在談判 AI 合作時，現在可以要求以成果為基礎的定價，並堅持要求廠商工程師訓練內部人員，而非製造依賴。

企業買方的第一個問題是所有權。部署系統中哪些部分是客戶保留的專有邏輯，哪些是廠商託管服務的包裝器？第二個問題是退出成本。當 AWS 小組在 45 天後離開，或 Microsoft 團隊結束輪調時，需要什麼才能在沒有他們的情況下運作與演進系統？

全球系統整合商將面臨壓力。Accenture、Capgemini、EY、KPMG 與 PwC 被列為 Microsoft 公告中的合作夥伴。然而 Frontier Company 正在競爭這些公司數十年來所擁有的相同轉型預算。

擁有數千名嵌入工程師且能直接接觸自家產品藍圖的廠商，可以在速度與深度上壓倒系統整合商。能生存下來的整合商，將是那些能提升到平台廠商無法複製的產業特定流程知識。

前進部署工程師競賽標誌著企業 AI 的一個里程碑——在這個階段，通路主導能力，成為競爭前線。前沿廠商之間的模型品質差距已縮小，企業現在已將跨供應商分散風險作為政策。接近性現在成為競爭的新焦點。

廠商現在爭奪誰能最接近客戶的資料、工作流程與預算。Microsoft 的答案在紙面上令人信服，前提是 Frontier Company 最終成為新產能，而不是現有顧問業務的重新粉刷。

如果與 Unilever 和 Novo Nordisk 的早期合作能轉化為可供參考的成果，Frontier Company 將成為 AWS、Google Cloud 與前沿實驗室衡量自己的模板。下一個值得關注的訊號是 Google。Google Cloud 若推出正式的前進部署組織，將完成超大規模雲端服務商的陣容，並確認嵌入工程師現在與模型本身一樣，是 AI 平台戰爭中的戰略要素。

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